Originalversjon:
A good reputation is a resource that provides organizations a competitive advantage because it is difficult for competitors to imitate and acquire and it is difficult to replace. Reputation is also likely one of the most difficult strategic issues confronting managers today. On the one hand, maintaining a good reputation seems simple enough. The processes that go into making a firm’s products and assuring quality are relatively clearly understood and possible to control. Financial performance can be improved, innovative processes put into place, and decent and fair wages paid to employees.
On the other hand, stakeholders are increasingly demanding that organizations behave more ethically, improve their credibility and be more transparent. Organizations are being judged on how they deal with social issues such as child labor, human rights, corporate governance, remuneration for top leaders, and not the least environmental and sustainability issues. Reputational performance in these areas is based on what society thinks is fair and just, and the court of public opinion is a harsh one. It is vital that firms pay attention to these voices, as taken together, the reputation drivers constituting social responsibility far outweigh the importance of quality products and services when it comes to building reputation.
We can see this in the example of Volkswagen. It is estimated that Volkswagen’s managers’ decision to adjust their cars’ emission controls to make the cars appear ‘greener’, resulted in a decline in market capitalization by about 30% or over €20 billion. Part of the decline is a result of damage to VW’s reputation as a green company; people simply stopped believing what the firm was saying and they paid for it dearly. The point is that the firm’s reputation was not damaged by the performance of their products and services but by the unethical behavior of their management and their misleading advertising.
Skepticism, loss of trust and subsequent damage to reputation occur when firms continue to behave in ways where they say one thing and do another, and this is often not limited to single firms but to entire industries. For example, trust in the energy sector (particularly oil companies) is regularly rated low by Edelman’s international Trust Barometer. In an attempt to build a reputation with the general public as champions of the environment, some oil firms have tried changing their name; for instance, BP (British Petroleum) to BP (Beyond Petroleum) and recently Statoil to Equinor. The rationale for both firms was to build an identity as energy firms with a focus on renewable energy sources not just oil. However, at the same time they continue to develop oil fields and announce the flow of millions of kroner of oil per day.
The good news is that maintaining strong stakeholder relationships and protecting reputation have become critical concerns for managers worldwide thanks to the advent of the internet and the ability of global media to identify corporate failings almost instantaneously. Firms also recognize the power of public scrutiny of business behavior from the media release of more than 500 yearly reputation rankings on everything from best place to work for minorities or for women, to most admired companies, to greenest, to most ethical, etc.
For the winners, the release of these surveys is met with much fanfare and many organizations use their high rankings to generate publicity and to build their brands. For the losers, the results may result in panic and in possible loss of reputation, subsequent financial catastrophe and increasing pressure for accountability. Regardless, organizations will spend resources in the form of time, money and knowledge in maintaining or improving reputation or building it up.
Building reputation requires focusing attention on the total organization instead of the individual parts or properties of the parts; not just the financial, not just products, or not just leadership. Reputation is an assessment of performance across all functions and hierarchical levels. The ‘ultimate’ test for an organization is whether its behavior meets created expectations. Success depends on how well the organization listens to its stakeholders, how it interprets their desires and wishes, how well it delivers what it promises and lastly how credible its communications are.
Gjestekommentar fra Connect 2/18:
Peggy Simcic Brønn
Professor ved Institutt for kommunikasjon og kultur, BI, Oslo
Leder senteret for virksomhetskommunikasjon, BI, Oslo
Medredaktør i Journal of Communication
Norsk oversettelse av Hilde Bjørk:
Et godt omdømme er en ressurs. Det gir organisasjoner et konkurransefortrinn fordi det samme omdømmet er vanskelig for konkurrenter å imitere eller tilegne seg, og fordi det vanskelig lar seg erstatte. Omdømmebygging er sannsynligvis en av de vanskeligste strategiske utfordringene som ledere møter i dag. På den ene siden virker det enkelt nok å opprettholde et godt renommé: Produksjonsprosesser og kvalitetssikring av produkter er relativt enkle å forstå og mulig å kontrollere, mens økonomiske resultater kan forbedres, innovative prosesser igangsettes og rettferdig lønn utbetales til ansatte.
På den annen side krever interessenter i stadig større grad at organisasjoner opptrer etisk, troverdig og blir mer transparent. Organisasjoner dømmes på bakgrunn av hvilket samfunnsansvar de inntar på områder som barnearbeid, menneskerettigheter, selskapsledelse, topplederlønn og ikke minst rundt spørsmål knyttet til miljø og bærekraft. Hvor godt omdømme man har på disse områdene baserer seg på hva samfunnet mener er rettferdig, og her viser folkeopinionen ingen nåde. Det er avgjørende at firmaer lytter til disse stemmene, for samlet sett bygger samfunnsansvar omdømme i langt høyere grad en kvalitetsprodukter og –tjenester.
Dette blir veldig tydelig i eksemplet Volkswagen. Man estimerer at ledelsens avgjørelse om å manipulere utslippskontrollen i bilene for at de skulle virke grønnere, resulterte i en nedgang i firmaets markedsverdi på 30 prosent – mer enn 20 milliarder euro. Deler av nedgangen skyldes skaden på VWs omdømme som et grønt selskap: Folk sluttet helt enkelt å tro på hva firmaet fortalte, noe de måtte betale dyrt for. Firmaets omdømme ble ikke skadet på grunn av dårlige produkter eller tjenester, men ledelsens uetiske fremtreden og villedende markedsføring.
Skepsis, tap av tillit og påfølgende omdømmeskade oppstår når bedrifter fortsetter å handle i uoverensstemmelse med det de sier. Dette er ofte ikke begrenset til enkeltfirma, men kan observeres i hele bransjer. På kommunikasjonsbyrået Edelmans internasjonale tillitsbarometer rangeres energisektoren (spesielt oljeselskap) generelt lavt. I et forsøk på å bygge et miljøvennlig omdømme blant folkeopinionen, har enkelte oljeselskaper endret navn: British Petroleum har blitt til Beyond Petroleum, mens Statoil har skiftet navn til Equinor. Logikken bak for begge selskaper er å bygge en identitet som et energiselskap med fokus på fornybar energi, ikke bare olje. Samtidig fortsetter de å åpne nye oljefelt og annonserer strømmen av flere millioner kroner olje daglig.
Den gode nyheten er at i dag står opprettholdelse av godt omdømme og gode interessentrelasjoner høyt på agendaen hos ledere verden rundt. Dette er takket være fremveksten av internett og den globale medias evne til å nesten umiddelbart sette søkelys på når organisasjoner trår feil. Også gjennom medias årlige offentliggjøring av over 500 omdømmerankinger på alt fra beste arbeidssted for minoriteter og kvinner, til mest populære, grønneste eller etiske bedrift, har organisasjoner måttet anerkjenne makten som ligger i offentlig bedømming av bedriftsatferd.
Vinnerne av slike rankinger blir møtt med jubel i offentligheten, og mange organisasjoner bruker sine høye rangeringer til å genererer publisitet og bygge opp merkevaren. For taperne kan resultatene resultere i panisk atferd og mulig tap av omdømme, påfølgende finansiell katastrofe og økt press om å opptre mer ansvarlig. Uansett utfall her, så vil organisasjoner bruke ressurser i form av tid, penger og kunnskap for å opprettholde, forbedre eller bygge opp sitt eget omdømme.
Omdømmebygging krever fokus på den totale organisasjonen og ikke dens individuelle bestanddeler – som økonomi, produkter eller lederskap. Omdømme er en vurdering av prestasjonen på tvers av bedriftens funksjoner og hierarkier. Den ultimate test for et selskap er om det møter forventningene som er skapt. Suksess avhenger av hvor godt organisasjonen lytter til sine interessenter, hvordan den tolker deres ønsker og begjær, hvor godt den leverer det den har lovet – og til slutt; hvor troverdig den kommuniserer.